Семинары и тренинги
Консультирование
Обо мне
Портфолио
Статьи
Полезная информация
Регионам
Контакты
ВИДЕО с тренингов


Психологический портрет. Он же Метапрограммный профиль. Он же LAB Profile.
Описание и способы выявления. Избранное.

Метапрограммный профильLAB Profile - Лингвистический и поведенческий профиль») – это набор бессознательных фильтров восприятия человека, по средствам которого формируются основные жизненные и поведенческие стратегии и убеждения с ними связанные. Умение анализировать метапрограммный профиль позволяет учитывать психологические особенности каждого конкретного человека для того, чтобы доносить информацию в удобной и воспринимаемой для него форме, формировать его должностные обязанности, выявлять профессиональные возможности и ограничения человека с данным метапрограммным профилем.

Метапрограммный профиль можно определить, задавая целенаправленные вопросы, ответы на которые будут указывать на ту или иную характеристику психологического портрета.

Метапрограммный профиль человека будет во многом определять, каким образом мотивируется человек, как он принимает решение, насколько комфортно и спокойно он будет себя чувствовать в той или иной должности, как будет строить свои отношения с окружающими.

Проявления разных метапрограмм у человека может зависеть от контекста. В одних ситуациях, например на работе, человек может проявлять одни метапрограммы, дома с семьей у этого же человека могут быть проявления совсем других метапрограмм.

Многие метапрограммы строятся на основе полярностей, например, сходство-различие, негативная мотивация - позитивная мотивация, внутренняя референция - внешняя референция и т.д. Как правило, люди с крайними значениями встречаются достаточно редко (на каждом полюсе не более 5-10%). В основном корректнее говорить о предпочтениях. Так, например, есть такая метапрограмма как «Стиль организации информации», и в ней есть пункт «Ведущая сенсорная репрезентативная система», а именно: Визуальная, Аудиальная, Кинестетическая (чувственная). Некоторые делят людей на «Визуалов», «Аудиалов» и «Кинестетиков». Это не совсем корректно. Так как большинство людей хорошо видят, слышат, и испытывают ощущения. Корректнее говорить о том, что «данный человек больше склонен к визуальному способу восприятия информации». Кстати по статистика в России около 40% - склонны воспринимать информацию через образы и картинки, около 40% - легче воспринимают через чувства (тактильные ощущения, вкус, запах), около 10% - предпочитают слушать, и для оставшихся 10% легче воспринимаются цифры, оценки, понятия.  

Далее рассмотрим некоторые метапрограммы более подробно.

Тип референции (фокус силы).

            Данная метапрограмма очень важно при определении механизмов принятия решения человека и для определения того, каким образом он будет взаимодействовать с окружающими людьми.

            Тип референции показывает, где у человека находится точка ответственности за принятие решения. Как человек учитывает свое мнение и как учитывает мнения окружающих, а так же в какой степени для него важны статистические данные, известные факты, мнение общественности. 

Внутренняя референция.

            Человек с внутренней референцией в первую очередь ссылается на свое мнение. Притом, что он может выслушивать других, и анализировать данные, конечной точкой принятия решения будет его собственная позиция. Эти люди обычно говорят: «По моему мнению…», «Я решил что будет …», «Я считаю целесообразнее…», «Я чувствую что нужно…», «Я вижу что вы …» и т.д.

Люди с внутренней референцией, как правило, быстрее принимают решение, но могут не всегда полностью проанализировать ситуацию. Так же эти люди не очень склонны учитывать все мнения окружающих и чужая оценка для них не является определяющей. Эти люди могут очень жестко отстаивают свою точку зрения, и менее восприимчивы к обратной связи от окружающих. При этом данная категория людей может принимать решения в условиях ограниченного количества необходимой информации и большей степени проявлять уверенность в решении различных вопросов.

Замечено, что на руководящих должностях, людей с внутренней референцией значительно больше, чем людей с внешней. Если Вам нужно решить какой-то вопрос с втутренне референтным человеком, то обращаться к нему лучше: «Как Вы считаете, лучше …», «Как, по вашему мнению, стоило бы …», «Вам удобнее …?» и т.д.  

Внешняя референция.

Внешняя референция в свою очередь делится две составляющие: внешняя референция на других значимых людей (далее «референция на другие») и внешняя референция на контекст. 

Внешняя референция на «другие».

            У этих людей есть склонность в первую очередь учитывать мнение окружающих, у них, как правило, в каждой области есть один или несколько признанных авторитетом, что мнение может стать определяющим при принятии решения. У людей с внешней референцией на «другие» точка ответственности за принятие решения находится как бы вне их, как будто за этих людей решение принимает кто-то другой. Их можно определить по словам: «По мнению Иванова нужно сделать так…», «Ваня сказал, что я должна …», «Соседка посоветовала, и я решила …», «Петров сказал, что мне лучше …» и т.д.

            Эти люди часто не могут самостоятельно, без обсуждения с кем либо, принять решения по значимому вопросу. В то же время такие люди менее конфликтны, более клиентоориетированны, в большей степени готовы выслушивать и принимать во внимание чужую точку зрения.

            Если Вам необходимо решить вопрос с таки человеком, то в случае если Вы для него авторитет, то можно просто сказать, как и что нужно делать, если Вы авторитетом не являетесь, то нужно сделать ссылку на другого человека, являющегося авторитетом для Вашего собеседника: «Главный инженер сказал, что нужно», «Сидоров утверждает, что лучше будет …», «Ваша жена сказала, что для Вас пойдет…» и т.д. 

Внешняя референция на контекст.

            Эта референция очень похожа на предыдущую, с одним отличием: эти люди ссылаются не на других значимых для них людей, а на какую-то ситуацию, обстановки, положение на рынке, правила, исследования, рейтинги и т.п. Люди с внешней референцией на контекст могут очень долго принимать решения, при этом эти решения будут в большей степени всесторонними и взвешенными. Такие решения, как правило, учитывают много факторов. Но если информации недостаточно, то в отличие от внутренне референтных людей люди с внешней референцией могут вообще не принять решения или принять решения, но для них это будет большим стрессом.

            Обращение за решением к таким людям лучше начинать с: «Согласно исследованиям, проведенным …», «В Интернете сказано, что …», «В новостях говорили, что нужно …», «Рынок диктует нам …», «Ситуация с … указывает нам на ….» и т.д.

Определить тип референции, лучше задавая несколько вопросов, и на основе ответов делать выводы. Важно помнить, что метапрограммы имеют как полярности, так и средние величины, то лучше регистрировать ответы на шкале, чтобы получить более объемные данные. 

Примеры вопросов для определения типа референции:

  1. Как вы определяете, что достигли успеха?
  2. Как вы принимаете решение, о том, как лучше сделать эту работу?
  3. Каким образом Вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?
  4. Как вы определяете, успешно ли прошла Ваша презентация?
  5. Вы хорошо знаете компьютер? Почему Вы так считаете?
  6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему Вы так считаете?
  7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете?
  8. Вы хороший продавец? Как вы это определяете?
  9. Как Вы определяете, успешно ли идет заключение сделки?
  10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?      

             В ответах человека может прозвучать как внутренняя так и внешняя референция. Это означает что у него смешанный тип референции.

 

Направление мотивации.

            Под мотивацией мы понимаем энергию, которая необходима для того, чтобы делать то, что делать иногда и не хочется. Если в жаркий день человек прогуливается по улице и проходит мимо ларька с холодной водой, при этом у него не болит горло, то, скорее всего он захочет купить бутылочку воды. И вряд ли его нужно не это мотивировать. Скорее сработает автоматическая мотивация. Мотивировать человека на то, что он и так любит делать не нужно. Скорее нужно позволить ему заниматься любимым делом.

            Другой пример. Человек решил пойти на семинар, который пройдет в выходные на другом конце большого города, и заплатил за него хорошие деньги. Вот он проснулся рано утром, лежит в теплой постели, за окном идет сильный дождь, холодно, машина сломана, и до метро идти 20 минут, а потом еще и 1 час добираться. Вот здесь и нужна будет мотивация для того, чтобы поехать на семинар. А вот какая мотивация сработает у данного человека, будет описано ниже. 

Позитивная мотивация, или мотивация стремления.

            Люди с этой мотивацией, как правило, стремятся достичь чего-то большего или лучшего. Даже если у них все в порядке, у них часто присутствует стремление к повышению своего уровня благополучия и достижению каких-то социальных высот. В нашем примере с человеком, который собрался на семинар, позитивная мотивация будет звучать так. Я поехал на семинар: «Для того чтобы получить новые знания и навыки», «Для того, чтобы увидеться со своими друзьями и обсудить успехи», «Чтобы стать еще более эффективным специалистом», «Чтобы узнать, как продавать еще больше и дороже».

            Эту мотивацию можно сравнить с «морковкой» или «пряником». Это тот магнит, который притягивает человека к себе, и побуждает его достигать все больших высот. Позитивная мотивация срабатывает не так быстро, и нужно некоторое время, для того, чтобы она сработала. Зато, если человек с позитивной мотивации получил доступ к движущей энергии, осознал все выгоды, которые он получит в будущем, «увидел свет в конце тоннеля», то такая мотивация может работать очень долго.

            Мотивировать таких людей нужно так: «Для того чтобы еще больше повысить уровень достатка тебе нужно…», «Если хочешь получить хорошую должность Тебе полезно …», «Для еще большего увеличения рентабельности мы предлагаем …» и т.д. 

Негативная мотивация, или мотивация избегания.

            Эти люди избегают неприятностей, которые уже накопились, или которые могут произойти в будущем. Негативная мотивация – это когда срабатывает мотивация кнутом. Эти люди получают доступ к движущей энергии, когда наступает некий предел, когда происходит что-то негативное, и они уже не могут терпеть. Эта мотивация очень быстрая и реактивная. Человека с негативной мотивацией можно быстро побудить к действию с помощь угрозы негативных последствий, например штраф, потеря должности, имиджа, здоровья и т.д. Но как только источник опасности будет далеко, то энергия иссякает. Многие люди идут к зубному врачу только тогда, когда уже невозможно терпеть боль и зуб надо удалять – это пример негативной мотивации. В нашем случае с семинаром, человек с мотивацией избегания поедет учиться для того, чтобы: «Не потерять деньги», «Чтобы плохо не подумал преподаватель», «Чтобы не отстать от своих коллег» и т.п.

 Мотивировать таких людей нужно так: «Если не хотите потом жалеть о …, то нужно …», «Для того, чтобы не упала прибыль, мы предлагаем …», «Чтобы не стать аутсайдерами вам нужно …», «Не хотите быть оштрафованным, тогда …» и т.д.

По статистике в России около 70% людей мотивируются негативно, и около 30% мотивируются позитивно. При этом замечено, что эта статистика у руководителей противоположная. Т.е. среди топ-менеджеров около 70% мотивируются позитивно, и только около 30% имеют мотивацию избегания.  

Примеры вопросов для определения направления мотивации:

  1. Что для Вас важно в работе?
  2. Какой клиент для вас оптимален?
  3. Каким должен быть оптимальный коллектив?
  4. Опишите идеальное место работы для Вас.
  5. Опишите идеального руководителя.
  6. Опишите идеального подчиненного.
  7. Что для Вас идеальные отношения? 

            Нужно отметить, что эта метапрограмма наиболее зависит от контекста, поэтому при определении требуется задавать вопросы именно в том контексте, где хотим определить метапрограммный профиль.

 

Метапрограмма Фокус сравнения.

            Эта метапрограмму указывает на то, что в первую очередь будет ориентироваться человек. На сходство или на различие. Данная метапрограмма помогает определить оптимальный род занятий для человека, косвенно указывает на то, сколько человек может проработать на одном месте без изменений. Знание этой метапрограммы позволяет определить тех людей, которым изменения в профессиональной деятельности противопоказаны. 

Сходство.

                  Люди с метапрограммой сходство в большей степени склонны к поиску общих точек соприкосновения в конфликте, они в первую очередь замечают схожесть с другими людьми. Людей сходства можно назвать людьми постоянства. Они предпочитают одни и те же цвета в одежде, любят ездить в те же отели, ходить в одни и те же рестораны. Эти люди редко что-то меняют радикально. Если все-таки и приходится что-то менять, так они найдут такой вариант, который будет похож на предыдущий. Например, если раньше они пользовались техникой одной марки, то при необходимости покупки новой, в первую очередь обратят внимание на ту марку, которая уже была. Они могут ездить на одной и той же машине по 5-7 и более лет, притом, что есть возможность купить другую. Эти люди не любят менять круг друзей и знакомых, руководители со сходством не любят больших изменений, сотрудники со сходством реже меняют место работы. Для этих людей важна стабильность, фундаментальность. Они ценят традиции, классику, проверенное качество и т.д. Эти люди стабильны, предсказуемы, надежны. В то же время на изменения их приходится долго мотивировать, находя хотя бы что-то общее со старым. 

              Узнать людей со сходством можно по фразам: «Это тоже самое, что и …», «Они совсем одинаковые …», «Не вижу разницы в…», «Все тот же смысл…».    

Различие.

Люди с различиями – это новаторы, которые всегда стремятся к изменениям. Для них заниматься одной и той же работой больше двух раз – это каторга. Они постоянно ищут новые способы решения задач, даже если существующие очень хорошо работают. Эти люди могут регулярно менять весь гардероб, прийти два раза в одной и тоже вещи в неделю – это неприемлемо. Они часто меняют друзей, партнеров, поставщиков. Руководители с различием любят программы развития, реструктуризации, смену команды, изменение организационной структуры и т.д. Люди с различием часто меняют место работы. Для них нормальным является постоянная смена сферы деятельности. Даже в одинаковых вещах они найдут массу отличий.

Людей с различием можно определить по фразам: «Это совсем не то…», «Мне нужно все иначе…», «А есть что-то новое?», «Это абсолютно другое» и т.д.

 

В свою очередь в метапрограмме различие есть своя маленькая классификация: различие на «Новое» и различие на «Нет». Различие на новое – это новаторы и реформаторы, о них описано выше. Различие на «Нет» - это полярные ответчики. Такие люди любят со всеми спорить, они не соглашаются ни с кем. От них чаще всего слышно слово «Нет». Но зная, что перед вами полярный ответчик, его можно легко поймать на его же противоречии. Например, фразами: «Вы со мной сейчас не согласитесь», «Вы будете сейчас отрицать что…», «Не нужно со мной соглашаться» и т.п. 

Сходство с различием.

Эти люди сначала ищут сходство, а потом замечают различие. Они хотят «такой же, только с перламутровыми пуговицами». Их можно определить по фразам: «Мне нужна такая же марка, только другой дизайн», «Хочу опять в Египет, только в другой отель», «У меня все по прежнему, только купил новую машину» и т.д. 

Различие со сходством.

Такие люди сначала концентрируются на новизне и отличиях, а потом обращают внимание на сходство. Эту метапрограмму можно выделить по фразам: «Хочу совсем другую марку машины, но что бы также со светлым салоном», «Эта совсем другой производитель, у них только владелец общий», «Это новый компьютер, только по с такой же ОС», «Они такие разные, их объединяет только то, что…» и т.д. 

Вопросы для выявления метапрограммы Фокус сравнения:

  1. Сравните свою специальность по образованию с реальным местом работы.
  2. Сравните свое предыдущее место работы с теперешним.
  3. Сравните подходы в розничной торговле и в торговле оптовой.
  4. Сравните Египет и Турцию.
  5. Сравните дайвинг и парашютный спорт.
  6. Сравните активные продажи и продажи по телефону.

У этих вопросов будет один общий принцип – они направлены на сравнение. Не правильными вопросами будут: «Чем отличаются …», или «Что общего между …». Такие формы вопросов наталкивают на ответ, и не позволяют сделать точный вывод.

               Статистические данные о распределении по метапрограмме Фокус сравнение:

10% - люди со сходством, серьезные перемены 1 раз в 10-15 лет.

40% - сходство с различием, серьезные изменения 1 раз в 5-7 лет.

40% - различие со сходством, большие изменения 1 раз 3 года.

7% - различие на новое, постоянны только в том, что всегда в изменениях

3% - различие на Нет, не согласны ни с кем, часто противоречат даже себе.

 

Метапрограмма Врата сортировки.
Процессы, процедуры – ценности, результаты.
           

            Данная метапрограмма важна при оценке потенциальной эффективности человека и ориентированности в той или иной степени на процесс деятельности или на достижение результата. Как говорилось в рекламе пива: «Кто-то любит процесс, а для кого-то важен результат».

Процессы, процедуры.

            Люди процесса склонны к работе с отсутствием четких критериев результата, им не так важно какие цели перед ними стоят, им гораздо важнее, что при этом нужно будет делать. Таких людей можно определить по фразам: « Я ходил по разным магазинам, разговаривал с администраторами, договаривался с директорами, требовал от поставщиков скидки и т.д.» У этих людей в речи много глаголов не совершенной формы: ходил, организовывал, беседовал, мотивировал, писал, звонил и т.д.

            Частным случаем людей с метапрограммой процесс являются люди с процедурами. Это тот же процесс, только расписанный по шагам: «С начала я обошел все магазины, потом поговорил с администраторами, после этого я общался с директорами, в конце я требовал скидки у поставщиков и т.д.», «В-первых нужно посидеть в Интернете, во вторых помыться, в третьих почистить зубы, в четвертых позавтракать, в пятых поехать на работу, в шестых проверить электронную почту и т.д.». Люди процедур на любят когда их прерывают в работе или перебивают их рассказ. Если их все-таки перебить, то они, скорее всего, начнут этот рассказ заново. Эти люди хороши для выполнения четко регламентированной работы, которая требует точного выполнения инструкций. Составлять регламенты и инструкции – это их привычной занятие. 

            Люди процессов-процедур вряд ли могут достичь быстрого конкретного результата, но очень хорошо работают там, где необходимо соблюдать технологию, и нет конкретных целей деятельности.  

Ценности, Результаты.

            Прочитайте этот текст: «Я нашел 14 перспективных торговых точек, сумел выйти на директоров, заключил 12 выгодных договоров на поставку, добился 15% скидки у самых крупных поставщиков, и т.д.» Это люди ценностей и результата.

            У них все имеет свою меру и конечную точку. Им сложно начать деятельность, пока они не получат ответ на вопрос: Зачем и для чего это делать? Что будет результатом моего труда? Как будет измеряться мой результат? Эти люди целеустремленные. Если они четко видят цель, то идут к ней, не обращая внимания на препятствия. Иногда им не важно что делать, а важно только, что из этого получится. Людям результата комфортно работать, когда есть прямая зависимость между заработной платой и результатами их труда. Эти люди могут быстро достичь нужного результата, но могут с легкостью отступить от технологии и прописанных процедур. В речи таких людей много ценностных слов: эффективность, перспектива, понимание и т.д. А также много глаголов совершенной формы: сделал, договорился, заключил, достиг, получил, отжал и т.д.

 

Вопросы для выявления метапрограммы Процессы, процедуры – ценности, результаты.

  1. Что вам больше всего нравится в работе …(профессия)?
  2. Что нужно, чтобы успешно открыть новый филиал?
  3. Что нужно, чтобы организовать взаимодействие между подразделениями?
  4. Опишите свой самый удачный проект.
  5. Расскажите в вашем самом большом достижении на прежнем месте работы.
  6. Как бы Вы определили, что такое успешный …(должность)? 

            Есть еще несколько других метапрограмм, но для того, чтобы эффективно подбирать персонал и заниматься его ротацией рассмотренные выше метапрограммы являются ключевыми.  

            При выявлении метапрограммного профиля важно в ответах слушать как содержание, так и форму. Форму даже важнее. Освоение навыка определения метапрограммного профиля во многом зависит от объема практики. Чем ее больше, тем навык становится более автоматическим. 

            Осваивать данный навык можно следующим способом.

1.     Сначала за одно интервью или беседу устанавливать фильтр своего внимания только на одну метапрограмму,

2.     Через 5-7 интервью взять на внимание вторую. По мере того, как будете следить за второй метапрограммой, первая будет слышаться почти автоматически. И так далее.

3.     После 2-3 недель активного использования у большинства людей навык определения метапрограммного профиля становится почти автоматическим.

Сергей Нифонтов.

 

 



Назад в раздел

Заявка на организацию корпоративного обучения



*ФИО Контактного лица

*Телефон

*E-mail

Ваш комментарий

*Введите код, указанный на картинке
CAPTCHA


* - Поля, обязательные для заполнения



Как повысить эффективность корпоративного обучения?
У нас есть инструмент для резкого повышения результативности обучения, и, как следствие, повышения эффективности организации, и этот инструмент - моделирование.
 
Если сократить любое совещание на 12 минут, то сэкономленное время принесет 2 400 000 рублей в год. Хотите узнать, как этого добиться?


 
Copyright ® 2007-2010 “Сергей Нифонтов”
Rambler's Top100 Яндекс цитирования Rambler's Top100 Создание сайта - Служба Спасения Сайтов
Продвижение сайта - Служба Спасения Сайтов